fancony.com

Populære indlæg


Seneste indlæg


En historie fra discountsiden af retail

Når organisationer udvikler deres egen logik og ingen har modet til at skabe en forandring er afvikling en konstant trussel.

jfanconyjfancony

Jeg foretog et jobskifte, da jeg savnede udfordringer og ville prøve noget andet. Jeg ville arbejde med ledelse og uden helt at vide hvad det betød, lod jeg mig besnære af en direktørs visioner.

Udfordringerne stod klare: en ny anerkendende ledelsesstil og medarbejderudvikling skulle i højsæde. Som ny leder skulle jeg være bannerfører for, at udviklingen fik gennemslagskraft hos mine ledere og medarbejdere. Ydermere talte vi åbent om, at organisationen ville have godt af et nyt friskt ansigt der havde samme vision. Så det var med stor iver og spænding jeg tiltrådte min nye stilling.

Men. Før jeg kunne komme i gang med det ‘rigtige’ arbejde skulle jeg igennem et introforløb. Et forløb på intet mindre end 6-7 måneder. Introforløbet skulle give mig et grundigt indblik i hele organisationen – fra gulvet til administrationen.

Lad oplæringen begynde

Første dag skulle firmabil, telefon, nøgler mv. hentes på hovedkontoret. Efter en kort samtale med chefen og en kollega, gik turen videre til en oplæringsbutik. Denne skulle fungere som mit arbejdssted de følgende 2 måneder. Modtagelsen var ustruktureret og jeg vidste intet om det forløb der skulle gennemføres. Jeg havde et måneder før modtaget en oversigt med datoer – dog uden tilhørende beskrivelser.

Jeg skulle indgå som menig mand i butiksdriften og herefter langsomt oplæres, så jeg havde en forståelse for alle aspekter af butiksdrift. Målet, som jeg forstod det, var at jeg selv skulle kunne drive en butik. Allerede ved udlevering af min arbejdsplan opstår der flere konflikter mellem butikschefen og mig. Jeg kan konstatere at de ikke er opmærksomme på, at jeg er fuldtidsfar 7 dage ad gangen. Jeg fik udleveret arbejdstøj og efter en kort intro til butikken tog jeg hjem.

Fra fejedreng til butikschef.

Dagene i en butik flyver afsted når man er i godt selskab. Butikschefen og personalet var ikke blot dygtige medarbejdere, men de var også rare og behagelige mennesker. Det var en fornøjelse at følge dem, men også meget lærerigt at være med dem i deres hverdag. Opgaverne var alt fra at feje, sidde i kassen og til at fylde varer op. Senere kom der flere administrative opgaver. Det hele føltes som en naturlig udvikling. Alt det man lavede gav mening, og man forstod de bagvedliggende mekanikker.

En ting stak dog specielt ud. Dette var fraværet af min kollega/mentor, distriktschefen, og min nærmeste leder, salgschefen. Tilstedeværelsen var ikke-eksisterende. I mine 2 første måneder mødte jeg min chef én gang.

Ledelse 2.0

Mens jeg var i oplæringsbutikken blev jeg inviteret med til et møde på hovedkontoret, hvor mine kolleger og jeg blev introduceret for virksomhedens seneste investering: en ledelseskonsulent. I pauserne var der bred konsensus om, at den retning konsulenten og ledelsen ville have os i, ikke stemte overens med virkeligheden. Den udlægning havde jeg hørt omtrent lige så mange gange, som jeg havde været til sådanne ‘ledelsesfora’. Det gennemsyrer retailbranchen, dog var det første gang jeg oplevede det på så højt niveau.

Jeg kunne godt abstrahere fra at teorierne ikke passede 1 til 1 med vores hverdag. For mig var det debatterne og refleksionerne over de tænkte eller praktiske eksempler, som var interessante. Vores øverste chef, ham der havde ansat mig, var også på banen med selvkritik og refleksioner, hvilket jeg ikke før havde set hos personer i lignende stillinger. Dét var inspirerende!
Det der overraskede mig mest var niveauet af modstand der herskede blandt mine kolleger. På det tidspunkt forstod jeg ikke hvordan modstanden kunne være så ensartet hos alle, og for at kunne forstå det er man nødt til at forstå virksomhedens situation.

Efter flere år med en ultra-konservativ indstilling til ‘udvikling’ og ledelse, stod virksomheden overfor et sporskifte. Der kom flere større investeringer i PR, ledelse og sortimentet skulle flytte virksomhedens branding og indtjening til nye niveauer. Det virkede som om at de endeligt havde forstået, at der er en sammenhæng mellem god ledelse og en bundlinje med sorte tal.

Den gamle garde

Grundet virksomhedens ry havde man haft uendeligt svært ved at rekruttere eksterne kvalificerede kræfter til ledelsen, og endda måske slet ikke ønsket det. Derfor var størstedelen af mine kolleger håndplukkede blandt butikscheferne. Her havde man en gruppe af ledere, som tidligere havde været fodtudser og kendte gamet. Det betød, at ikke alene var de velbevandrede i butiksdriften, men også i det politiske spil mellem butikkerne og ledelsen. Det blev hurtigt tydeligt for mig, at mine kolleger ikke var allierede med topledelsen. De så dem snarere som modstandere. Da jeg vendte tilbage til oplæringsbutikken kunne butikschefen bekræfte mine observationer. Jeg lod mig dog ikke afskrække. Tværtimod, så jeg det som mulighed for at kunne gøre en kæmpe forskel ret hurtigt.

Tiden i min oplæringsbutik var hurtigt ovre, og jeg skulle nu i ‘egen’ forretning og vise at jeg ud fra min oplæring kunne drive en butik.

Chef i eget hus

Efter endt forløb i oplæringsbutikken blev jeg flyttet til en langt større og nyere butik. Jeg skulle passe denne i 4 måneder. En af de mange udfordringer butikken led under var svind. Så stort et svind at der i butikken hver måned skulle gennemføre en status. Det var ikke noget problem for mig. Selvom det blev gjort klart for mig at denne butik var udfordret på personale- og salgssiden, så var jeg stadig motiveret for at gøre en forskel. Distriktschefen for min nye butik skulle overtage mentorrollen samt være min kontaktperson i den sidste del af forløbet.

Overdragelse

Den tidligere butikschef havde sagt op, da vedkommende havde fået et nyt job. Butikschefen havde dog en måned sammen med mig i butikken. Umiddelbart virkede det som en god ide, at lade den tidligere butikschef oplære den næste leder. Der gik dog ikke længe før det var tydeligt, at vedkommende havde sagt op pga. ledelsen og arbejdsforholdene. Nuvel, det bekræftede blot de indtryk jeg havde gjort mig. Forandring!

Butikken krævede hårdt arbejde. Ikke ledelsesmæssigt, administrativt men gammeldags knoklen. Varer på plads, rengøring, prismærkning, tilbudsvarer, kassebetjening osv. Hårdt arbejde. Det var ikke ualmindeligt at jeg arbejdede 70 timer om ugen, og det var helt almindeligt at jeg arbejde 50 timer om ugen. Heldigvis var det sommer. Min datter havde sommerferie og kunne være sammen med min mor når det spidsede til, hvilket betød hele tiden. Mine dage startede typisk kl. 06 og sluttede mellem 18 og 20. Nogle dage måtte jeg blive til 22 eller 23 for at komme helt i bund med varerne.

Under en samtale med distriktschefen for butikken ytrede jeg glæde ved snart selv at skulle administrere min tid og ikke være ‘bundet’ til en butik. Dertil svarede han (og andre når jeg nævnte det) at dét skulle jeg ikke regne med, tværtimod. Men jeg var ukuelig. Deres konstante trang til at tale jobbet ned gjorde mig mere opsat på at bevise, at de tog fejl. Så jeg knoklede derud ad og tabte mig 15 kg på vejen.

Fremgang og tilbagegang

Det gik fremad og butikken flyttede sig langsomt til det bedre. Jeg måtte skifte souschef og et utal af kassemedarbejdere undervejs. Men det gik fremad. Der var dog et par svipsere undervejs. Under flere butiksgennemgange kunne vi konstatere at driften og detaljen flere steder haltede. Sammen med distriktschef lavede vi en plan for butikken, så vi kunne nå i mål inden oplæring- og introforløbet sluttede.

Som en ekstra bonus viste det sig at landedirektørens mor boede i området, hvorfor han jævnligt kom uanmeldt forbi. Det resulterede i, at de efterfølgende dage blev fulgt op af besøg eller opkald af mine chefer.

Min nærmeste leder, salgschefen, så jeg næsten aldrig. Men efter direktørens besøg fandt han en fornyet interesse for butikken og mit forløb. En dag ringede distriktschefen og fortalte, at direktøren ville besøge butikken inden for de næste par dage. Han opfordrede til at vi lagde alle kræfter i og fik ordnet de punkter der ved sidste besøg ikke havde været på plads. Udfordringen var blot, at vi slet ikke var halvvejs i vores plan.

Jeg havde ikke tænkt mig at lægge mere end 70 timer om ugen og min souschef havde ej heller mere at give af. Vi havde lagt en plan og den plan ville jeg holde mig til uanset hvem der kom på besøg.

Få dage efter kom direktøren ganske rigtigt i selskab med salgschefen. Her blev butikken gennemgået fra ende til anden og besøget blev afsluttet med et kort møde. Her gjorde direktøren mig opmærksom på at vi ikke var i mål endnu, men godt på vej. De forlod butikken og jeg vendte tilbage til arbejdet.

Fra underligt til skørt

Næste dag ankom salgschefen og distriktschefen. Til mødet udtrykte de begge stor forargelse over det forhold, at butikken ikke var ‘på plads’. Jeg nævnte, at vi havde en plan og fulgte den. Det var de ikke enige i. Salgschefen forlod butikken og distriktschefen tilkendegav, at han var under pres for at passe sit distrikt og for at levere resultater i min butik.

Jeg brød mig ikke om den retning det begyndte at tage. Jeg havde den opfattelse, at man i retail ikke stillede glansbilleder op når ledelsen kom på besøg. Selvfølgelig gav man den en ekstra omgang dagen før så man kunne give det bedste mulige indtryk. Men at skulle ‘transformere’ en butik før et besøg ville gøre alle en bjørnetjeneste.

14 dage senere og kun 3 uger før mit oplæringsforløb sluttede ringer distriktschefen og siger, at direktøren har planer om at besøge butikken. Distriktschefen, tydeligt ængstelig og nervøs ved tanken spørger om butikken er klar til besøg. Det siger jeg butikken er, men distriktschefen fortæller mig at 4-5 butikschefer alligevel er på vej til butikken for at hjælpe til.

Ganske rigtigt kom 5 butikschefer få timer efter sammen med distriktschefen, og med ham i spidsen gik de i gang med at sætte restvarer på plads, rykke frem på hylderne og gøre rent. Der blev endda hentet varer fra en anden butik, så de kunne komme på hylden til trods for at de var udsolgt fra lageret. Alt i mens foretog jeg butiksarbejde med friskvarebestillinger og kassebetjening, idet min souschef mødte senere den dag.

Nogle timer senere hiver distriktschefen mig til side og siger, at de nu er færdige og vil smutte inden så længe. Vi gennemgår papirarbejdet på kontoret hvor alt, til min glæde, også er som det skal være. På dette tidspunkt er jeg lige dele irriteret og indifferent. Irriteret fordi butikken var på plads som den nu kunne være under omstændighederne (6 timer inde i åbningstiden). Men også indifferent da kontrol og medbestemmelse bliver taget fra mig, og jeg reelt blev frataget mine resultater.

Idet distriktschefen og butikscheferne er ved at pakke sammen udbryder distriktschefen pludseligt: “Fuck!”. Han havde fået øje på direktøren udenfor butikken. Kaos fulgte.

Fra skørt til absurd

“Fuck, fuck, fuck! Hvad gør vi?!”

Mens direktøren inspicerede grøntudstillingerne udenfor samledes butikscheferne og distriktschefen sig på lageret. Af en eller anden, næsten morbid årsag, tog jeg mig selv i at stå at smile ad situationen. Efter en kort ordveksling forlod butikscheferne butikken i samlet flok gennem udgangen i butikken. På vejen ud mødte de direktøren og de talte kort. Herefter dukkede distriktschefen op og fulgte direktøren rundt i butikken. Jeg forlod kontoret og forsatte med varebestillingerne.

Lidt efter kom distriktschefen og sagde farvel og direktøren bad mig følge ham på en tur gennem butikken. Her sagde han at butikken var meget pæn og fremstod meget flot. Vi gik op på kontoret for en kortere gennemgang.

Til sidst spurgte direktøren hvad vi havde drøftet den dag. Uforstående svarede jeg, at jeg ikke vidste hvad han mente. Han gentog spørgsmålet og jeg gentog tøvende mit svar. Mit blik måtte have røbet min manglende forståelse, for han fulgte spørgsmålet op med et nyt: “Jamen, har I ikke afholdt butikschefsmøde her i dag?”

Ude af stand til at overskue situationen svarede jeg blot: “der har været butikschefer her i dag, men jeg havde ikke tid. Jeg havde travlt med varebestillinger, da min souschef havde rykket sin vagt”. Han nikkede. Vi afsluttede mødet og aftalte at han skulle kigge forbi et par dage inden mit oplæringsforløb sluttede.

Direktøren forlod butikken og jeg gik på lageret for at tage i mod varer. Her talte jeg med souschefen om dagens begivenheder, og vi var begge meget forundrede. Souschefen fortalte chaufføren, der læssede vare af, om episoden. Chaufføren lo bare og sagde: “sådan var det”.

Chaufføren fortalte malende om situationer, hvor butikker fik deres restvarer smidt på en lastbil og kørt væk, inden topledelsen kom på besøg og til besøget var overstået. Han skraldgrinede, da han fortalte om en situation, hvor han selv havde holdt på en rasteplads i 8 timer med en butiks restvarer, mens ledelsen inspicerede butikken.

Farvel og tak

Uagtet mine ambitioner som leder eller ukuelighed overfor intens modstand så måtte jeg erkende, at en organisation der modarbejder sig selv – bevidst – ikke ønsker forandring. Som en ny ekstern tilføjelse til ledergruppen og forgænger for de store forandringer så måtte jeg se mig selv out matched. Når en hel organisation modarbejder udvikling, må konsekvensen være afvikling.
Da jeg kom hjem efter den arbejdsdag opdaterede jeg mit CV og begyndte at søge arbejde på ny.

Jeg havde dog for meget stolthed til bare at kvitte. Jeg havde brug for at bevise overfor mig selv at jeg kunne gennemføre forløbet, og levere en flot og sund butik. Efter et par uger med hårdt arbejde og (fornyet) motivation kunne jeg aflevere en sund butik. Dagen efter jeg afsluttede forløbet sagde jeg op.

Ved min fratrædelsessamtale med direktøren fortalte jeg, hvad jeg havde oplevet og hvad jeg mente skulle gøres anderledes i fremtiden. Han takkede afslutningsvis og sagde at han satte pris på, at jeg var blevet og gjort mit arbejde til det sidste, og i øvrigt havde leveret en flot og sund butik – noget jeg satte specielt meget pris på.

Som det sidste nævnte jeg, at det var bemærkelsesværdigt at der på intet tidspunkt i hele mit forløb havde været én der sagde til mig: “Vi tror på dig. Vi tror på at du kan!”

Refleksioner

Min bror sagde en gang, at det var typisk for store organisationer at udvikle sin egen logik. Det må i den grad siges at være tilfældet her. Her arbejder en kerne af medarbejdere fra ledende medarbejdere til butikspersonale lige dele bevidst og ubevidst mod forretningen – og dermed deres levebrød. Bevidst fordi de aktivt arbejder for at få virkeligheden til at passe med topledelsens visioner og ikke udfordrer deres verdensbillede. Ubevidst skaber de rammerne for at spirende nye talenter bliver inddæmmet og indoktrineret. De der ikke lader sig inddæmme eller indoktrineres flygter og skaber sig en karriere andre steder.

Hvordan løser man den dødsspiral? Nærværende ledelse! Den vigtigste ingrediens er ‘blot’, at lederne tror på sine medarbejdere. Så vil de gøre alt for en og vil ligeledes skabe en grobund for spirende talenter der tør udfordre status quo.

Men. Hvis en organisations ledelse heller ikke forstår grundlæggende menneskelig ledelse, så er organisationen dømt til at æde sig selv op indefra.

 

Cover-billede © Jonathan Mueller. Udgivet under CC 2.0

Debat

Kommentarer